Em 26 de novembro de 2008, Harish Manwani, presidente do conselho, e Nitin Paranjpe, CEO da Hindustan Unilever ofereceram um jantar no hotel Taj Mahal Palace em Mumbai. Os diretores, executivos seniores e seus cônjuges da Unilever se despediam de Patrick Cescau, o antigo CEO, e davam as boas-vindas a Paul Polman, o CEO eleito. Cerca de 35 funcionários do Taj Mumbai, liderados por uma gerente de banquetes de 24 anos, Mallika Jagad, foram designados para administrar o evento em uma sala de banquetes no segundo andar. Por volta das 9h30, enquanto serviam o prato principal, ouviram o que pensaram ser fogos de artifício em um casamento próximo. Mas, na verdade, esses foram os primeiros tiros de terroristas que invadiram o hotel.
A equipe rapidamente percebeu que algo estava errado. Jagad havia trancado as portas e apagado as luzes. Ela pediu a todos que se deitassem em silêncio sob as mesas e evitassem usar celulares. Ela insistiu que maridos e esposas se separassem para reduzir o risco para as famílias. O grupo ficou lá a noite toda, ouvindo os terroristas invadindo o hotel, lançando granadas, atirando e destruindo o local. A equipe do Taj manteve a calma, segundo os convidados, e constantemente oferecia água e perguntava às pessoas se precisavam de mais alguma coisa. Na manhã seguinte, um incêndio começou no corredor do lado de fora, obrigando o grupo a tentar escalar as janelas. Um corpo de bombeiros os avistou e, com suas escadas, ajudou as pessoas presas a escaparem rapidamente. A equipe evacuou os convidados primeiro e, felizmente, não houveram vítimas daquele grupo. Em outra parte do hotel, o sofisticado restaurante japonês Wasabi by Morimoto estava lotado às 21h30. Uma chamada de advertência de um operador de hotel alertou a equipe de que terroristas haviam entrado no prédio e estavam indo em direção ao restaurante. Thomas Varghese, de 48 anos, o garçom sênior do Wasabi, imediatamente instruiu seus cerca de 50 convidados a se agacharem sob as mesas e orientou os funcionários a formar um cordão humano ao redor deles. Quatro horas depois, os seguranças perguntaram a Varghese se ele poderia tirar os hóspedes do hotel. Ele decidiu usar uma escada em espiral perto do restaurante para evacuar primeiro os clientes e, depois, os funcionários do hotel. O veterano de 30 anos do Taj insistiu que seria o último homem a sair. Infelizmente, ele nunca saiu de lá — os terroristas atiraram nele quando ele chegou ao final da escada.
Quando Karambir Singh Kang, gerente geral do Taj Mumbai, ouviu sobre os ataques, ele imediatamente deixou a conferência que estava participando em outra propriedade do Taj. Ele assumiu o comando do Taj Mumbai no momento em que chegou, supervisionando a evacuação dos convidados e coordenando os esforços dos bombeiros em meio ao caos. Sua esposa e dois filhos pequenos estavam em uma suíte no sexto andar, onde tradicionalmente mora o gerente geral. Kang pensou que estariam seguros, mas quando percebeu que os terroristas estavam nos andares superiores, tentou chegar até sua família. Era impossível. Por volta da meia-noite, o sexto andar estava em chamas e não havia esperança de que alguém sobrevivesse. Kang liderou os esforços de resgate até o meio-dia do dia seguinte. Só então ligou para os pais para contar que os terroristas haviam matado sua esposa e filhos. Seu pai, um general aposentado, disse-lhe: “Filho, cumpra o seu dever. Não abandone seu posto.” Kang respondeu: “Se [o hotel] cair, serei o último a sair.”
Em 2008, quando terroristas armados atacaram uma dúzia de locais em Mumbai — incluindo dois hotéis de luxo, um hospital, a estação ferroviária, um restaurante e um centro judaico — eles mataram até 159 pessoas, tanto indianos quanto estrangeiros, e ficaram gravemente feridos mais de 200. O ataque, conhecido como 26/11, marcou a psique da nação ao expor a vulnerabilidade do país ao terrorismo, embora a Índia não seja estranha a isso. As cúpulas em chamas do Taj Mumbai , que permaneceram em chamas por dois dias e três noites, simbolizarão para sempre os trágicos eventos de 26/11.
Durante o ataque ao Taj Mumbai, 31 pessoas morreram e 28 ficaram feridas, mas, por incrível que possa parecer, o hotel recebeu apenas elogios no dia seguinte. Seus convidados ficaram impressionados com a dedicação dos funcionários ao trabalho, seu desejo de proteger os hóspedes sem levar em conta a segurança pessoal e com um aguçado raciocínio. Funcionários de restaurantes e banquetes levaram as pessoas para locais seguros, como cozinhas e porões. As operadoras de telefonia permaneceram em seus postos, alertando os convidados para trancar as portas e não sair. A equipe da cozinha formou escudos humanos para proteger os hóspedes durante as tentativas de evacuação. Até 11 funcionários do Taj Mumbai — um terço das vítimas do hotel — deram suas vidas enquanto ajudavam entre 1.200 e 1.500 convidados a escapar.
Em algum nível, isso não é surpreendente. Um dos melhores hotéis do mundo, o Taj Mumbai está classificado em 32º lugar pela Condé Nast Traveler na categoria de hotel de negócios no exterior. O hotel é conhecido pelos mais altos níveis de qualidade, sua capacidade de ir muito além para encantar os clientes e sua equipe de funcionários altamente treinados, alguns dos quais trabalham lá há décadas. É uma máquina bem lubrificada, onde cada funcionário conhece seu trabalho, tem conhecimento enciclopédico sobre os clientes regulares e fica à vontade para receber pedidos.
Mesmo assim, os funcionários do Taj Mumbai deram um novo significado ao atendimento ao cliente durante o ataque terrorista.
O que criou essa cultura extrema centrada no cliente de funcionário após funcionário ficando para trás para resgatar convidados quando eles poderiam ter se salvado? O que outras organizações podem fazer para imitar esse nível de serviço, tanto em tempos de crise quanto em períodos de normalidade? As empresas podem escalar e perpetuar o foco extremo no cliente?
As ações dos funcionários do Taj não eram prescritas em manuais; não existiam políticas ou procedimentos oficiais para um evento como 26/11. Alguns fatores contextuais podem ter influenciado, como a antiga cultura de hospitalidade da Índia; os valores da House of Tata, proprietária do Taj Group; e as raízes históricas do Taj Mumbai no movimento patriótico por uma Índia livre. A história diz que na década de 1890, quando os seguranças negaram a JN Tata a entrada no Royal Navy Yacht Club, apontando para uma placa que aparentemente dizia “Proibida a entrada de índios e cães”, ele prometeu abrir um hotel no local como os britânicos nunca tinham visto. O Taj abriu suas portas em 1903.
Ainda assim, algo único aconteceu em 26/11. Os sistemas incomuns de contratação, treinamento e incentivos do Grupo Taj — que opera 108 hotéis em 12 países — se combinaram para criar uma cultura organizacional na qual os funcionários estão dispostos a fazer quase tudo pelos hóspedes. Esse extraordinário foco no cliente ajudou, em um momento de crise, a transformar seus funcionários em uma legião de heróis.
Um sistema de recrutamento orientado por valores
O sistema de recrutamento de três frentes do Taj Group ajuda a identificar pessoas que podem ser treinadas para serem centradas no cliente. Ao contrário de outras empresas que recrutam principalmente nas áreas metropolitanas da Índia, a rede contrata a maior parte de sua equipe de linha de frente em cidades e vilas menores, como Pune (não em Mumbai); Chandigarh e Dehradun (não Delhi); Trichirappalli e Coimbatore (não Chennai); Mysore e Manipal (não Bangalore); e Haldia (não Calcutá). Segundo altos executivos, a justificativa não é o tamanho maior da mão-de-obra fora das grandes cidades nem o desejo de reduzir os custos salariais, embora ambos possam ser benefícios adicionais. O Taj Group prefere ir para o interior porque é lá que os valores tradicionais indianos — como respeito pelos mais velhos e professores, humildade, consideração pelos outros, disciplina e honestidade — ainda prevalecem.
O Taj Group acredita na contratação de jovens, muitas vezes recém-saídos do ensino médio. Suas equipes de recrutamento começam em cidades pequenas e áreas semiurbanas, identificando escolas que, na opinião da população local, tenham bons padrões de ensino. Eles chamam os diretores das escolas para ajudá-los a escolher os possíveis candidatos. Ao contrário da percepção popular, o Taj Group não procura os melhores falantes de inglês ou gênios da matemática; ele até recrutará possíveis desistentes. Seus recrutadores buscam três traços de caráter: respeito pelos mais velhos (como ele trata seus professores?); alegria (ela percebe a vida positivamente mesmo na adversidade?); e carência (quanto sua família precisa da renda de um trabalho?).
Os poucos escolhidos são enviados para o mais próximo dos seis centros residenciais de certificação de habilidades do Grupo Taj, localizados nas áreas metropolitanas. Os estagiários aprendem e ganham pelos próximos 18 meses, ficando em dormitórios sem aluguel da empresa, comendo comida de graça e recebendo um estipêndio anual de cerca de 5.000 rúpias por mês (cerca de US$ 100) no primeiro ano, que sobe para 7.000 rúpias por mês. ($ 142) no segundo ano. Os estagiários remetem a maior parte de seus salários para suas famílias, porque o Grupo Taj paga seus custos de vida. Como resultado, a maioria trabalha duro e demonstra bons valores, apesar das tentações da cidade grande, e quer construir carreira no Grupo Taj.
Um nível acima, o Taj Group recruta supervisores e gerentes juniores de aproximadamente metade dos mais de 100 institutos de hotelaria na Índia. Ele cultiva relacionamentos com cerca de 30 por meio de um programa de conexão com o campus, no qual o Grupo Taj treina o corpo docente e facilita as visitas dos alunos. Ele mantém cerca de 10 relacionamentos permanentes, enquanto outros institutos entram e saem do programa. Embora o Taj Group administre uma bateria de testes para avaliar o conhecimento de domínio dos candidatos e desenvolver perfis psicométricos, os recrutadores admitem que avaliam principalmente o senso de valores e o desejo de contribuir dos clientes em potencial. O que o Taj Group procura nos gerentes é integridade, juntamente com a capacidade de trabalhar de forma consistente e consciente, sempre colocando os hóspedes em primeiro lugar.
Para os escalões mais altos da empresa, o Taj Group inscreve cerca de 50 estagiários de administração todos os anos das escolas de segundo e terceiro nível da Índia, como a Infinity Business School, em Delhi, ou o Symbiosis Institute, em Pune, geralmente para funções como marketing ou vendas. Ele não recruta de instituições de primeira linha, pois o Taj Group descobriu que os graduados em MBA de escolas de nível inferior desejam construir carreiras em uma única empresa, tendem a se adequar melhor a uma cultura centrada no cliente e não são impulsionado apenas por dinheiro. Um hoteleiro deve querer, acima de tudo, fazer as outras pessoas felizes, e o Grupo Taj mantém isso em mente em seus processos de recrutamento.
Treinamento de Embaixadores de Clientes
O Taj Group tem uma longa história de treinamento e orientação, o que ajuda a manter seu foco no cliente. A prática começou na década de 1960, quando o CEO Ajit Kerkar — que entrevistou pessoalmente todos os recrutas, incluindo cozinheiros, carregadores e garçons, antes de contratá-los — orientou gerações de funcionários. O esforço tornou-se mais orientado para o processo ao longo do tempo.
A maioria das redes hoteleiras treina os funcionários da linha de frente por 12 meses, em média, mas o Taj Group insiste em um programa de 18 meses. Os gerentes também passam por 18 meses de treinamento operacional em sala de aula e no trabalho. Por exemplo, gerentes passarão quinze dias focando no serviço no restaurante de treinamento do Grupo Taj e os próximos 15 dias trabalhando no restaurante de um hotel.
A experiência e a pesquisa do Taj Group mostraram que os funcionários fazem de 70% a 80% de seus contatos com os hóspedes em um ambiente não supervisionado. Os protocolos de treinamento pressupõem, portanto, em primeiro lugar, que os funcionários geralmente terão que lidar com os hóspedes sem supervisão, ou seja, os funcionários devem saber o que fazer e como fazer, quaisquer que sejam as circunstâncias, sem precisar recorrer a um supervisor.
Uma ferramenta que a empresa utiliza é uma sessão de debriefing semanal de duas horas com cada trainee, que deve responder a duas perguntas: O que você aprendeu esta semana? O que você viu esta semana? O processo obriga os estagiários a absorver conceitos essenciais em sala de aula, experimentar habilidades recém-descobertas em ambientes reais e aprender a negociar as diferenças entre eles. Isso ajuda os estagiários a desenvolver a capacidade de sentir e responder na hora.
O Taj Group também estima que uma estadia de 24 horas em um hotel resulta em entre 40 e 45 interações hóspede-funcionário, que rotula de “momentos da verdade”. Isso leva à segunda suposição fundamental subjacente a seus programas: ele deve treinar os funcionários para gerenciar essas interações de modo que cada uma crie uma impressão favorável no hóspede. Para garantir esse resultado, a empresa transmite três tipos de habilidades: habilidades técnicas, para que os funcionários dominem suas funções (por exemplo, os garçons devem conhecer alimentos, vinhos, como servir e assim por diante); aparência, personalidade e habilidades de linguagem, que são fatores de higiene; e habilidades de atendimento ao cliente, para que os funcionários aprendam a ouvir os hóspedes, entender suas necessidades e personalizar o serviço ou improvisar para atender a essas necessidades.
Em uma reviravolta intuitiva, o Taj Group insiste que os funcionários devem agir como embaixadores do cliente, não da empresa. Os funcionários obviamente representam a rede, mas essa lógica pode se tornar contraproducente se eles começarem a zelar pelos interesses do hotel, e não dos hóspedes, principalmente em momentos de verdade. Os trainees têm a garantia de que a liderança da empresa, até o CEO, apoiará qualquer decisão do funcionário que coloque os hóspedes no centro das atenções e que mostre que os funcionários fizeram todo o possível para encantá-los.
Os trainees têm a certeza de que a liderança da empresa, até o CEO, apoiará qualquer decisão que coloque os hóspedes no centro das atenções.
De acordo com os executivos seniores, essa mudança de perspectiva muda a maneira como os funcionários respondem às situações. Além disso, altera até que ponto eles agem — e acreditam que possam agir — para agradar os hóspedes. Um executivo sênior nos disse que, quando um hóspede furioso jurou que nunca mais ficaria no Taj Mumbai porque o ar-condicionado não funcionou a noite toda, um estagiário ofereceu-lhe café da manhã em casa e forneceu transporte gratuito para o aeroporto. Ela também garantiu que alguém da próxima propriedade do Taj em que ele foi reservado o pegasse no aeroporto. O estagiário gastou muito dinheiro da empresa com um único convidado? Sim. Ela teve que pedir permissão ou justificar suas ações? Não.
Os programas de treinamento do Grupo Taj não apenas motivam os funcionários, mas também criam uma cultura organizacional favorável. HN Shrinivas, vice-presidente sênior de recursos humanos do Taj Group, observa: “Se você capacitar os funcionários a tomar decisões como agentes do cliente, isso os energiza e os faz se sentirem no comando”. Em parte, é por isso que o Taj Group ganhou o prêmio Gallup’s Great Workplace na Índia por dois anos consecutivos.
Os gerentes titulares conduzem todo o treinamento no Grupo Taj, que usa pouquíssimos consultores externos. Isso permite que a cadeia transmita não só apenas habilidades técnicas, mas também conhecimentos táticos, valores e elementos da cultura organizacional que a diferenciam da concorrência. Cada hotel tem um gerente de treinamento para coordenar o processo e, como as propriedades do Taj oferecem treinamento apenas nas áreas em que se destacam, elas competem entre si para se tornarem campos de treinamento.
Como todas as outras empresas da House of Tata, o Taj Group usa a estrutura Tata Leadership Practices, que estabelece três conjuntos de competências de liderança que os gerentes devem desenvolver: liderança de resultados, de negócios e de pessoas. Todos os anos, 150 a 200 gerentes participam de sessões de treinamento destinadas a abordar essas competências. A partir daí, a empresa adapta os planos com base nos pontos fortes e fracos dos indivíduos e contrata um coach externo para apoiar cada gerente em sua jornada de liderança.
O Taj Group espera que os gerentes liderem pelo exemplo. Por exemplo, após um dia de trabalho, espera-se que o gerente geral de cada hotel esteja no saguão à noite para receber os hóspedes. Isso pode parecer antiquado, mas essa é a tradição de hospitalidade do Taj.
Um sistema de reconhecimento como recompensa
A base do sistema de recompensas do Taj Group é a noção de que funcionários satisfeitos levam a clientes satisfeitos. Uma forma de garantir esse resultado, acredita a organização, é mostrar que valoriza os esforços dos funcionários da linha de frente e do coração da casa, agradecendo-lhes pessoalmente. Essas expressões de gratidão, descobrem os executivos seniores, devem vir dos supervisores imediatos, que são fundamentais para determinar como os funcionários se sentem em relação à empresa. Além disso, o momento do reconhecimento costuma ser mais importante do que a recompensa em si.
Usando essas ideias, em 2001 o Taj Group criou um Sistema de Agradecimentos e Reconhecimentos Especiais (STARS) que vincula a satisfação do cliente às recompensas dos funcionários. Os colaboradores acumulam pontos ao longo do ano em três domínios: elogios de convidados, elogios de colegas e sugestões próprias. Crucialmente, no final de cada dia, um comitê STARS composto pelo gerente geral de cada hotel, gerente de RH, gerente de treinamento e o chefe do departamento em questão revisa todas as indicações e sugestões. Os membros desse grupo decidem se os elogios são evidências de um desempenho excepcional e se as sugestões do funcionário são boas. Em seguida, eles postam seus comentários no sistema da empresa. Se o comitê não tomar uma decisão em 48 horas, o funcionário recebe os pontos por padrão.
Ao acumular pontos, os funcionários do Taj Group aspiram atingir um dos cinco níveis de desempenho: o clube do diretor administrativo; o clube do COO; e os níveis de platina, ouro e prata. Os departamentos homenageiam os funcionários que atingem os três últimos níveis com vales-presente, distintivos de lapela STARS e escudos e troféus STARS, enquanto o hotel concede prêmios de clube do COO. Em uma celebração anual em toda a organização chamada cerimônia Taj Business Excellence Awards, os funcionários que fizeram parte do clube do diretor-gerente recebem troféus de cristal, vales-presente e certificados.
De acordo com especialistas independentes, os padrões de serviço e as taxas de retenção de clientes do Taj Group aumentaram após o lançamento do programa STARS, porque os funcionários sentiram que suas contribuições eram valorizadas. Na verdade, o STARS ganhou o Prêmio Hermes em 2002 pela melhor inovação em recursos humanos na indústria hoteleira global. Os sistemas de contratação, treinamento e reconhecimento do Grupo Taj criaram juntos uma cultura de serviço extraordinária, mas você ainda pode se perguntar se a resposta dos funcionários do Taj Mumbai ao 26/11 foi única e totalmente por instinto. Possivelmente, mas talvez não.
Por volta das 9h30 do dia 26 de dezembro de 2004, um tsunami atingiu o Oceano Índico, causando estragos nas populações costeiras da Indonésia à Índia, matando cerca de 185.000 pessoas . Entre os afetados estava a nação insular das Maldivas, onde ondas gigantes devastaram vários hotéis resort, incluindo dois pertencentes ao Grupo Taj: o Taj Exotica e o Taj Coral Reef.
Muitos convidados ficaram em pânico, mas os funcionários do Taj permaneceram calmos e otimistas.
Assim que as ondas gigantes atingiram, dizem os convidados, os funcionários do Taj Group correram para todos os quartos e os escoltaram até um terreno elevado. Mulheres e crianças foram abrigadas no único prédio de dois andares da ilha. Muitos convidados ficaram em pânico, acreditando que mais ondas poderiam acontecer, mas os funcionários permaneceram calmos e otimistas.
Não chegaram mais ondas, mas a primeira inundou cozinhas e depósitos. Uma equipe do Taj Group, liderada pelo chefe de cozinha, imediatamente começou a resgatar suprimentos de comida, levar equipamentos de cozinha para um local elevado e preparar uma refeição quente. A equipe de limpeza recuperou móveis da lagoa, bombeou água de um restaurante e restaurou uma aparência de normalidade. Apesar das circunstâncias difíceis, o almoço foi servido às 13h.
Os dois hotéis Taj continuaram a improvisar por mais dois dias até que a ajuda chegou da Índia, e então eles evacuaram todos os convidados para Chennai em uma aeronave fretada pelo Grupo Taj. Não houveram vítimas e nem pânico, de acordo com os convidados, alguns dos quais ficaram tão agradecidos que mais tarde se ofereceram para ajudar a reconstruir a nação insular. Esses funcionários do Taj Group se comportaram como heróis comuns, assim como seus colegas do Taj Mumbai o fariam quatro anos depois. Isso, ao que parece, é de fato o Taj Way.
