O artigo da semana é uma tradução de uma publicação feita por Peter F. Drucker em 1999, na OnPoint pela HBR. Peter foi um dos maiores nomes de gestão empresarial do séc. XX, sendo considerado para muitos o pai da administração moderna. É autor dos livros “The Effective Executive”, The Practice of Management” e “Post-Capitalist Society”.
Vivemos em uma era de oportunidades sem precedentes: se você tem ambição e inteligência, pode chegar ao topo da profissão que escolheu, independentemente de onde começou.
Mas com a oportunidade vem a responsabilidade. As empresas hoje não estão gerenciando as carreiras de seus funcionários; os trabalhadores do conhecimento devem, efetivamente, ser seus próprios diretores executivos. Cabe a você conquistar seu lugar, saber quando mudar de rumo e manter-se engajado e produtivo durante uma vida profissional que pode durar cerca de 50 anos. Para fazer bem essas coisas, você precisará cultivar uma compreensão profunda de si mesmo — não apenas quais são seus pontos fortes e fracos, mas também como você aprende, como trabalha com os outros, quais são seus valores e onde você pode fazer a maior contribuição. Porque somente quando você opera a partir de pontos fortes você pode alcançar a verdadeira excelência.
Os grandes realizadores da história — um Napoleão, um da Vinci, um Mozart — sempre se administraram. Isso, em grande medida, é o que os torna grandes realizadores. Mas eles são raros, exceções, tão incomuns tanto em seus talentos quanto em suas realizações, a ponto de serem consideradas fora dos limites da existência humana comum. Agora, a maioria de nós, mesmo aqueles com dotes modestos, terá que aprender a se administrar. Teremos que aprender a nos desenvolver. Teremos que nos colocar onde podemos fazer a maior contribuição. E teremos que ficar mentalmente alertas e engajados durante uma vida profissional de 50 anos, o que significa saber como e quando mudar o trabalho que fazemos.
Quais são os meus pontos fortes?
A maioria das pessoas pensa que sabe no que é boa. Elas geralmente estão erradas. Com mais frequência, as pessoas sabem no que não são boas — e mesmo assim, mais pessoas estão erradas do que certas.
Ao longo da história, as pessoas tiveram pouca necessidade de conhecer seus pontos fortes. Uma pessoa era nascida em uma posição e em uma linha de trabalho: o filho do camponês também seria camponês; a filha do artesão, esposa de um artesão; e assim por diante. Mas agora as pessoas têm escolhas. Precisamos conhecer nossos pontos fortes para saber a que lugar pertencemos.
A única maneira de descobrir seus pontos fortes é por meio da análise de feedback. Sempre que você tomar uma decisão importante ou realizar uma ação importante, anote o que você espera que aconteça. Nove ou 12 meses depois, compare os resultados reais com suas expectativas. Pratico esse método há 15 a 20 anos e, toda vez que o faço, me surpreendo. A análise de feedback me mostrou, por exemplo — e para minha grande surpresa — que tenho uma compreensão intuitiva de pessoas técnicas, sejam elas engenheiros, contadores ou pesquisadores de mercado. Também me mostrou que realmente não me identifico com generalistas.
A análise de feedback não é novidade. Foi inventado em algum momento do século XIV por um teólogo alemão totalmente obscuro e adotado de forma bastante independente, cerca de 150 anos depois, por João Calvino e Inácio de Loyola, cada um dos quais o incorporou à prática de seus seguidores. Na verdade, o foco constante no desempenho e nos resultados que esse hábito produz explica por que as instituições que esses dois homens fundaram, a igreja calvinista e a ordem jesuíta, dominaram a Europa em 30 anos.
Praticado de forma consistente, esse método simples mostrará a você em um período de tempo bastante curto, talvez dois ou três anos, onde estão seus pontos fortes — e isso é a coisa mais importante a saber. O método mostrará o que você está fazendo ou deixando de fazer que o priva de todos os benefícios de seus pontos fortes. Isso mostrará onde você não é particularmente competente. E, finalmente, mostrará onde você não tem pontos fortes e não pode atuar.
Várias implicações para a ação decorrem da análise de feedback. Em primeiro lugar, concentre-se em seus pontos fortes. Coloque-se onde seus pontos fortes podem produzir resultados.
Em segundo lugar, trabalhe para melhorar seus pontos fortes. A análise mostrará rapidamente onde você precisa melhorar as habilidades ou adquirir novas. Também mostrará as lacunas em seu conhecimento — e essas geralmente podem ser preenchidas. As vezes, um matemático nasce matemático, mas todos podem aprender trigonometria.
Muitas pessoas — especialmente pessoas com grande experiência em uma área — desprezam o conhecimento em outras áreas ou acreditam que ser brilhante é um substituto para o conhecimento. Engenheiros de primeira linha, por exemplo, tendem a se orgulhar de não saber nada sobre as pessoas. Os seres humanos, eles acreditam, são muito desordenados para a boa mente da engenharia. Os profissionais de recursos humanos, ao contrário, muitas vezes se orgulham de sua ignorância da contabilidade elementar ou dos métodos quantitativos. Mas orgulhar-se de tal ignorância é autodestrutivo. Trabalhe para adquirir as habilidades e conhecimentos necessários para realizar plenamente seus pontos fortes.
É igualmente essencial remediar seus maus hábitos — as coisas que você faz ou deixa de fazer que inibem sua eficácia e desempenho. Tais hábitos aparecerão rapidamente no feedback. Por exemplo, um planejador pode descobrir que seus belos planos falham porque ele não os segue até o fim. Como tantas pessoas brilhantes, ele acredita que ideias movem montanhas. Mas, na verdade, escavadeiras movem montanhas; as idéias mostram onde as escavadeiras devem trabalhar. Este planejador terá que aprender que o trabalho não para quando o plano é concluído. Ele deve encontrar pessoas para executar o plano e explicá-lo a elas. Ele deve adaptá-lo e mudá-lo à medida que o coloca em ação. E, finalmente, ele deve decidir quando parar de forçar o plano.
Ao mesmo tempo, o feedback também revelará quando o problema é falta de educação. As boas maneiras são o óleo lubrificante de uma organização. É uma lei da natureza que dois corpos em movimento em contato um com o outro criam atrito. Isso é tão verdadeiro para os seres humanos quanto para os objetos inanimados. Boas maneiras — coisas simples como dizer “por favor” e “obrigado” e saber o nome de uma pessoa ou perguntar pela família dela — permitem que duas pessoas trabalhem juntas, gostem uma da outra ou não. Pessoas brilhantes, especialmente jovens brilhantes, muitas vezes não entendem isso. Se a análise mostra que o trabalho brilhante de alguém falha repetidamente assim que a cooperação de outros é necessária, isso provavelmente indica falta de cortesia — isto é, falta de educação.
Comparar suas expectativas com seus resultados também indica o que não fazer. Todos nós temos um vasto número de áreas nas quais não temos talento ou habilidade e poucas chances de nos tornarmos medíocres. Nessas áreas, uma pessoa — e especialmente um trabalhador do conhecimento — não deve assumir trabalhos, empregos e atribuições. Deve-se gastar o mínimo de esforço possível para melhorar áreas de baixa competência. É preciso muito mais energia e trabalho para melhorar da competência para a mediocridade do que para melhorar do desempenho de primeira linha para a excelência. E, no entanto, a maioria das pessoas — especialmente a maioria dos professores e a maioria das organizações — concentra-se em transformar artistas incompetentes em medíocres. Em vez disso, energia, recursos e tempo deveriam ser destinados a transformar uma pessoa competente em uma estrela.
Como eu executo?
Surpreendentemente, poucas pessoas sabem como fazer as coisas. Na verdade, a maioria de nós nem sabe que pessoas diferentes trabalham e atuam de maneira diferente. Muitas pessoas trabalham de maneiras que não são suas, e isso quase garante o não desempenho. Para os trabalhadores do conhecimento, como eu desempenho? Pode ser uma questão ainda mais importante do que “Quais são meus pontos fortes?”.
Assim como os pontos fortes de uma pessoa, o desempenho de uma pessoa é único. É uma questão de personalidade. Seja a personalidade uma questão de natureza ou criação, ela certamente é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. E o desempenho de uma pessoa é um dado, assim como o que uma pessoa faz bem ou não é um dado. A forma de atuação de uma pessoa pode ser ligeiramente modificada, mas é improvável que seja completamente alterada — e certamente não facilmente. Assim como as pessoas obtêm resultados fazendo aquilo em que são boas, elas também obtêm resultados trabalhando da maneira que apresentam melhor desempenho. Alguns traços comuns de personalidade geralmente determinam o desempenho de uma pessoa.
Sou um leitor ou um ouvinte? A primeira coisa a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Muito poucas pessoas sabem que existem leitores e ouvintes e que as pessoas raramente são ambos. Menos ainda sabem qual dos dois eles próprios são. Mas alguns exemplos mostrarão como essa ignorância pode ser prejudicial.
Quando Dwight Eisenhower era o comandante supremo das forças aliadas na Europa, ele era o queridinho da imprensa. Suas coletivas de imprensa eram famosas por seu estilo — o general Eisenhower mostrava domínio total de qualquer pergunta que lhe fosse feita e era capaz de descrever uma situação e explicar uma política em duas ou três frases elegantes. Dez anos depois, os mesmos jornalistas que haviam sido seus admiradores desprezavam abertamente o presidente Eisenhower. Ele nunca fazia as perguntas, eles reclamavam, mas tagarelava sem parar sobre outra coisa. E eles constantemente o ridicularizavam por massacrar o inglês do rei em respostas incoerentes e não gramaticais.
Aparentemente, Eisenhower não sabia que era um leitor, não um ouvinte. Quando ele era o Comandante Supremo na Europa, seus assessores se certificavam de que todas as perguntas da imprensa fossem apresentadas por escrito pelo menos meia hora antes do início da conferência. E então Eisenhower estava no comando total. Quando se tornou presidente, sucedeu a dois ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry Truman. Os dois homens sabiam ser ouvintes e desfrutavam de coletivas de imprensa gratuitas. Eisen hower pode ter sentido que tinha de fazer o que seus dois predecessores haviam feito. Como resultado, ele nunca ouviu as perguntas dos jornalistas. E Eisenhower não é nem mesmo um caso extremo de não-ouvinte.
Alguns anos depois, Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por não saber que era um ouvinte. Seu predecessor, John Kennedy, era um leitor que havia reunido um brilhante grupo de escritores como seus assistentes, certificando-se de que eles escrevessem para ele antes de discutir seus memorandos pessoalmente. Johnson manteve essas pessoas em sua equipe — e elas continuaram escrevendo. Ele nunca, aparentemente, entendeu uma palavra do que eles escreveram. No entanto, como senador, Johnson foi excelente; pois os parlamentares devem ser, antes de tudo, ouvintes.
Poucos ouvintes podem se tornar, ou podem se transformar, em leitores competentes — e vice-versa. O ouvinte que tentar ser um leitor sofrerá, portanto, o destino de Lyndon Johnson, enquanto o leitor que tentar ser um ouvinte sofrerá o destino de Dwight Eisenhower. Eles não irão executar ou alcançar.
Como eu aprendo? A segunda coisa a saber sobre o desempenho de alguém é saber como se aprende. Muitos escritores de primeira classe — Winston Churchill é apenas um exemplo — vão mal na escola. Eles tendem a se lembrar da escola como pura tortura. No entanto, poucos de seus colegas se lembram da mesma maneira. Eles podem não ter gostado muito da escola, mas o pior que sofreram foi o tédio. A explicação é que os escritores, via de regra, não aprendem ouvindo e lendo. Eles aprendem escrevendo. Porque as escolas não permitem que eles aprendam dessa maneira, eles tiram notas ruins.
As escolas em todos os lugares são organizadas com base na suposição de que existe apenas uma maneira certa de aprender e que é a mesma para todos. Mas ser forçado a aprender da maneira que uma escola ensina é um inferno para os alunos que aprendem de maneira diferente. De fato, provavelmente há meia dúzia de maneiras diferentes de aprender.
Há pessoas, como Churchill, que aprendem escrevendo. Algumas pessoas aprendem fazendo anotações copiosas. Beethoven, por exemplo, deixou para trás um grande número de cadernos de esboços, mas disse que nunca olhou para eles quando compôs. Questionado sobre por que os guardava, ele teria respondido: “Se eu não anotar imediatamente, eu esqueço na hora. Se eu colocá-lo em um caderno de esboços, nunca o esqueço e nunca mais preciso procurá-lo. Algumas pessoas aprendem fazendo. Outros aprendem ouvindo a si mesmos falar.
Um executivo-chefe que conheço que transformou uma pequena e medíocre empresa familiar na empresa líder em seu setor era uma daquelas pessoas que aprendem falando. Ele tinha o hábito de chamar toda a equipe sênior ao seu escritório uma vez por semana e depois conversar com eles por duas ou três horas. Ele levantaria questões políticas e defenderia três posições diferentes sobre cada uma delas. Ele raramente pedia comentários ou perguntas a seus associados; ele simplesmente precisava de uma audiência para se ouvir falar. Foi assim que ele aprendeu. E embora ele seja um caso bastante extremo, aprender falando não é de forma alguma um método incomum. Advogados bem sucedidos aprendem da mesma maneira, e eu também.
De todas as partes importantes do autoconhecimento, entender como você aprende é o mais fácil de adquirir. Quando pergunto às pessoas: “Como você aprende?” a maioria deles sabe a resposta. Mas quando pergunto: “Você age com base nesse conhecimento?” poucos respondem que sim. Ainda assim, agir com base nesse conhecimento é a chave para o desempenho; ou melhor, não agir com base nesse conhecimento condena a pessoa ao não desempenho.
Sou um leitor ou um ouvinte? E como aprendo? São as primeiras perguntas a fazer. Mas eles não são de forma alguma os únicos. Para administrar a si mesmo com eficácia, você também deve se perguntar: Trabalho bem com as pessoas ou sou um solitário? E se você trabalha bem com as pessoas, deve se perguntar: em que relacionamento?
Algumas pessoas trabalham melhor como subordinadas. O general George Patton, o grande herói militar americano da Segunda Guerra Mundial, é um excelente exemplo. Patton era o principal comandante de tropas dos Estados Unidos. No entanto, quando foi proposto para um comando independente, o general George Marshall, chefe do Estado Maior dos Estados Unidos — e provavelmente o selecionador de homens mais bem-sucedido na história dos Estados Unidos — disse: “Patton é o melhor subordinado que o exército americano já produziu, mas ele seria o pior comandante.”
Algumas pessoas trabalham melhor como membros da equipe. Outros funcionam melhor sozinhos. Alguns são excepcionalmente talentosos como treinadores e mentores; outros são simplesmente incompetentes como mentores.
Outra questão crucial é: eu produzo resultados como um tomador de decisões ou como um consultor? Muitas pessoas funcionam melhor como conselheiros, mas não podem assumir o fardo e a pressão de tomar a decisão. Muitas outras pessoas, ao contrário, precisam de um conselheiro para se forçar a pensar; então eles podem tomar decisões e agir com rapidez, autoconfiança e coragem.
A propósito, essa é a razão pela qual a pessoa número dois em uma organização muitas vezes falha quando é promovida para a posição número um. O primeiro lugar requer um tomador de decisão. Grandes tomadores de decisão muitas vezes colocam alguém em quem confiam no segundo lugar como seu conselheiro — e nessa posição a pessoa se destaca. Mas no primeiro lugar, a mesma pessoa falha. Ele ou ela sabe qual deve ser a decisão, mas não pode aceitar a responsabilidade de realmente tomá-la.
Outras perguntas importantes a serem feitas incluem: Tenho um bom desempenho sob estresse ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena? Poucas pessoas trabalham bem em todos os tipos de ambientes. Repetidas vezes, vi pessoas que tiveram muito sucesso em grandes organizações tropeçarem miseravelmente quando se mudaram para organizações menores. E o reverso é igualmente verdadeiro.
Vale a pena repetir a conclusão: não tente mudar a si mesmo — é improvável que você tenha sucesso. Mas trabalhe duro para melhorar a maneira como você executa. E tente não assumir um trabalho que você não pode realizar ou que terá um desempenho ruim.
Quais são meus valores?
Para poder administrar a si mesmo, você finalmente deve se perguntar: quais são meus valores? Isso não é uma questão de ética. No que diz respeito à ética, as regras são iguais para todos e o teste é simples. Eu chamo isso de “teste do espelho”.
Nos primeiros anos deste século, o mais respeitado diplomata de todas as grandes potências era o embaixador alemão em Londres. Ele estava claramente destinado a grandes coisas — tornar-se pelo menos o ministro das Relações Exteriores de seu país, se não o chanceler federal. No entanto, em 1906, ele renunciou abruptamente em vez de presidir um jantar oferecido pelo corpo diplomático a Eduardo VII. O rei era um notório mulherengo e deixou claro que tipo de jantar desejava. O embaixador teria dito: “Eu me recuso a ver um cafetão no espelho pela manhã quando faço a barba”.
Esse é o teste do espelho. A ética exige que você se pergunte: Que tipo de pessoa eu quero ver no espelho pela manhã?
O que é comportamento ético em um tipo de organização ou situação é comportamento ético em outro. Mas a ética é apenas parte de um sistema de valores — especialmente do sistema de valores de uma organização.
Trabalhar em uma organização cujo sistema de valores é inaceitável ou incompatível com o seu próprio condena a pessoa tanto à frustração quanto ao insucesso.
Considere a experiência de um executivo de recursos humanos altamente bem-sucedido cuja empresa foi adquirida por uma organização maior. Após a aquisição, ele foi promovido para fazer o tipo de trabalho que fazia melhor, que incluía selecionar pessoas para cargos importantes. O executivo acreditava profundamente que uma empresa só deveria contratar pessoas de fora para esses cargos depois de esgotar todas as possibilidades internas. Mas sua nova empresa acreditava em primeiro olhar para fora “para trazer sangue fresco”.
Há algo a ser dito sobre ambas as abordagens — na minha experiência, a mais adequada é fazer algumas das duas. Eles são, no entanto, fundamentalmente incompatíveis — não como políticas, mas como valores. Eles revelam visões diferentes da relação entre organizações e pessoas; visões diferentes da responsabilidade de uma organização para com seu pessoal e seu desenvolvimento; e visões diferentes da contribuição mais importante de uma pessoa para uma empresa. Depois de vários anos de frustração, o executivo pediu demissão — com perdas financeiras consideráveis. Seus valores e os valores da organização simplesmente não eram compatíveis.
Da mesma forma, se uma empresa farmacêutica tenta obter resultados fazendo pequenas melhorias constantes ou alcançando “avanços” ocasionais, altamente caros e arriscados, não é principalmente uma questão econômica. Os resultados de qualquer uma das estratégias podem ser praticamente os mesmos. No fundo, há um conflito entre um sistema de valores que vê a contribuição da empresa em ajudar os médicos a fazer melhor o que já fazem e um sistema de valores orientado para fazer descobertas científicas.
Se um negócio deve ser dirigido para resultados de curto prazo ou com foco no longo prazo, também é uma questão de valores. Os analistas financeiros acreditam que os negócios podem funcionar para ambos simultaneamente. Empresários bem-sucedidos sabem mais. Para ter certeza, toda empresa tem que produzir resultados de curto prazo. Mas em qualquer conflito entre resultados de curto prazo e crescimento de longo prazo, cada empresa determinará sua própria prioridade. Isso não é primariamente um desacordo sobre economia. É fundamentalmente um conflito de valores entre a função de um negócio e a responsabilidade da administração.
Muitos anos atrás, eu também tive que decidir entre meus valores e o que estava fazendo com sucesso. Eu estava indo muito bem como um jovem banqueiro de investimentos em Londres em meados da década de 1930, e o trabalho claramente se encaixava em meus pontos fortes. No entanto, não me vejo fazendo uma contribuição como gerente de ativos. Percebi que as pessoas eram o que eu valorizava, e não via sentido em ser o homem mais rico do cemitério. Eu não tinha dinheiro e nenhuma outra perspectiva de emprego. Apesar da depressão contínua, parei — e foi a coisa certa a fazer. Os valores, em outras palavras, são e devem ser o teste final.
Onde eu pertenço?
Um pequeno número de pessoas sabe muito cedo a que lugar pertence. Matemáticos, músicos e cozinheiros, por exemplo, geralmente são matemáticos, músicos e cozinheiros aos quatro ou cinco anos de idade. Os médicos geralmente decidem sobre suas carreiras na adolescência, se não antes. Mas a maioria das pessoas, especialmente as altamente talentosas, não sabem realmente a que lugar pertencem até bem depois dos vinte e poucos anos. A essa altura, no entanto, eles devem saber as respostas para as três perguntas: Quais são meus pontos fortes? Como eu executo? e, Quais são meus valores? E então eles podem e devem decidir a que lugar pertencem.
Ou melhor, eles devem ser capazes de decidir onde não pertencem . A pessoa que aprendeu que não tem bom desempenho em uma grande organização deveria ter aprendido a dizer não a uma posição em uma. A pessoa que aprendeu que não é um tomador de decisão deveria ter aprendido a dizer não a uma atribuição de tomada de decisão. Um General Patton (que provavelmente nunca aprendeu isso sozinho) deveria ter aprendido a dizer não a um comando independente.
Igualmente importante, saber a resposta a essas perguntas permite que uma pessoa diga a uma oportunidade, uma oferta ou uma designação: “Sim, farei isso. Mas esta é a maneira que eu deveria estar fazendo. É assim que deve ser estruturado. É assim que os relacionamentos devem ser. Este é o tipo de resultado que você deve esperar de mim, e neste período de tempo, porque este é quem eu sou.”
Carreiras de sucesso não são planejadas. Eles se desenvolvem quando as pessoas estão preparadas para as oportunidades, porque conhecem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a que lugar pertence pode transformar uma pessoa comum — trabalhadora e competente, mas medíocre — em um artista extraordinário.
O que devo contribuir?
Ao longo da história, a grande maioria das pessoas nunca teve que fazer a pergunta: Com o que devo contribuir? Eles foram informados sobre o que contribuir, e suas tarefas foram ditadas ou pelo próprio trabalho — como era para o camponês ou artesão — ou por um mestre ou uma senhora — como era para os empregados domésticos. E até muito recentemente, era um dado adquirido que a maioria das pessoas eram subordinados que faziam o que lhes mandavam. Mesmo nas décadas de 1950 e 1960, os novos trabalhadores do conhecimento (os chamados homens da organização) recorriam ao departamento de pessoal de suas empresas para planejar suas carreiras.
Então, no final dos anos 1960, ninguém mais queria que lhe dissessem o que fazer. Rapazes e moças começaram a perguntar: O que eu quero fazer?E o que eles ouviram foi que a maneira de contribuir era “fazer o que quiser”. Mas essa solução era tão errada quanto a dos homens da organização. Muito poucas pessoas que acreditavam que fazer as próprias coisas levaria à contribuição, auto-realização e sucesso alcançaram qualquer um dos três.
Mas, ainda assim, não há retorno à velha resposta de fazer o que lhe é dito ou designado para fazer. Os trabalhadores do conhecimento, em particular, precisam aprender a fazer uma pergunta que nunca foi feita antes: qual deve ser minha contribuição? Para respondê-la, eles devem abordar três elementos distintos: O que a situação exige? Dados meus pontos fortes, minha forma de atuar e meus valores, como posso dar a maior contribuição para o que precisa ser feito? E, finalmente, quais resultados devem ser alcançados para fazer a diferença?
Considere a experiência de um administrador hospitalar recém-nomeado. O hospital era grande e prestigioso, mas vinha perdendo sua reputação havia 30 anos. O novo administrador decidiu que sua contribuição deveria ser estabelecer um padrão de excelência em uma área importante dentro de dois anos. Ele optou por se concentrar na sala de emergência, que era grande, visível e desleixada. Ele decidiu que todo paciente que chegasse ao pronto-socorro deveria ser atendido por uma enfermeira qualificada em 60 segundos. Em 12 meses, a sala de emergência do hospital tornou-se um modelo para todos os hospitais dos Estados Unidos e, em outros dois anos, todo o hospital foi transformado.
Como esse exemplo sugere, raramente é possível — ou mesmo particularmente proveitoso — olhar muito à frente. Um plano geralmente pode cobrir não mais de 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico. Portanto, a pergunta na maioria dos casos deveria ser: onde e como posso obter resultados que farão a diferença no próximo ano e meio? A resposta deve equilibrar várias coisas. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de alcançar — eles devem exigir “alongamento”, para usar a palavra da moda atual. Mas também devem estar ao seu alcance. Visar resultados que não podem ser alcançados — ou que só podem ser alcançados nas circunstâncias mais improváveis — não é ser ambicioso; é ser tolo. Em segundo lugar, os resultados devem ser significativos. Eles devem fazer a diferença. Finalmente, os resultados devem ser visíveis e, se possível, mensuráveis. Disso virá um curso de ação: o que fazer, onde e como começar e quais metas e prazos estabelecer.
