O artigo a seguir é uma adaptação do texto original escrito por Pete Flint, cofundador e ex-CEO da Trulia, um dos marketplaces de maior sucesso dos EUA, alcançando a marca de 50 milhões de usuários únicos em um mês. Em 2015, a empresa fez uma fusão com a Zillow, avaliando a Trulia em US$ 3,5 bilhões. Atualmente, Pete é investidor junto com a NFX. Ao final deste artigo, você encontrará as referências completas para o texto original de Pete.
As empresas agora estão enfrentando a realidade de uma reinicialização com recursos financeiros limitados. Cortes são comuns à medida que os fundadores se ajustam à nova realidade econômica e social, mas as startups raramente alcançam o sucesso apenas reduzindo custos — elas precisam crescer. Então, como as empresas saem dessa situação?
Não faz muito tempo, o consenso era que o crescimento era primordial — a métrica mais importante para uma empresa. A lucratividade era uma consideração muito menor. Essa era foi caracterizada por livros como o Blitzscaling de Reid Hoffman e o High Growth Handbook de Elad Gil. Mas o pêndulo agora balançou decididamente para o outro lado.
Este ensaio é um guia para ajudar os fundadores a construir negócios icônicos durante este momento desafiador e navegar pelas novas regras do crescimento versus lucratividade.
Você tem dinheiro suficiente?
No “novo ambiente”, muito depende da sua posição financeira. Devido ao acesso menos abundante ao capital e a avaliações de empresa mais baixas, algumas startups terão mais dificuldade em levantar dinheiro. Para se adaptar às novas regras, os fundadores primeiro precisam perguntar se estão com restrições de caixa.
Atualmente, a maioria das startups está se sentindo com restrição de caixa. Se você estiver sofrendo prejuízos em relação a uma posição financeira modesta, não terá a vantagem de investir pesadamente no crescimento. Sua prioridade estratégica deve ser reduzir a saída de dinheiro e estender o tempo disponível, seja alcançando a lucratividade ou levantando uma nova rodada de capital, para que esteja preparado para responder quando o mercado mudar e o capital estiver mais disponível. No entanto, como uma startup em estágio inicial, você não vai alcançar o sucesso apenas cortando custos. Você precisa crescer.
Mesmo que você não sinta que está em uma situação de restrição de caixa, em um ambiente de incerteza elevada, o foco deve ser alcançar a lucratividade em suas métricas econômicas. A última coisa que você quer é perder dinheiro em cada transação — uma regra aparentemente óbvia que foi ignorada por muitos à medida que a comunidade de startups se afastava dos fundamentos do negócio durante o recente boom econômico.
Especificamente, você deseja se concentrar em alcançar uma forte relação CAC (Custo de Aquisição de Clientes) / LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente) com um período de retorno curto, de 3 a 6 meses, ou idealmente menos, embora isso possa ser difícil para startups em estágios muito iniciais sem a escala e a infraestrutura necessárias.
Grandes empresas surgem em tempos de crise
A crise estimula a criatividade. A necessidade nos impulsiona com mais força em um período de crise — seja uma recessão macroeconômica ou algo mais localizado em uma categoria de mercado além do controle de uma startup. Não há nada como encarar um saldo de caixa diminuindo para concentrar a mente.
Recentemente, escrevi sobre como conquistar terreno durante uma crise em 28 ações que as startups podem tomar para sobreviver e prosperar em uma recessão, com base em minha experiência anterior navegando com startups tanto na recessão de 2001 como parte da equipe fundadora da lastminute.com, quanto na crise financeira de 2008, como fundador/CEO da Trulia. Se você consegue crescer sem erodir sua posição financeira, pode transformar uma crise em uma oportunidade para conquistar uma parcela crítica do mercado.
Uma recessão coloca luz sobre o seu product-market fit e deve tornar extremamente óbvio se você realmente possui isso ou não. Supondo que você tenha um bom product-market fit na nova realidade, uma recessão muitas vezes é uma oportunidade única, pois é o momento mais barato para adquirir novos clientes.
Minha estratégia na Trulia durante a crise financeira foi a seguinte:
- Eficiência e simplicidade para se tornar neutro/positivo em fluxo de caixa (com runway infinito);
- Iteração do produto para identificar e fortalecer os fluxos lucrativos;
- Expandir o negócio o mais rápido possível, reinvestindo rapidamente a receita.
Isso levou tempo, mas conseguimos todos os três objetivos dentro de dois anos a partir do início da recessão. Estabelecemos um limite de caixa, alcançamos um fluxo de caixa positivo até 2010 e conseguimos períodos de retorno curtos de CAC/LTV. Em seguida, reinvestimos cada dólar no negócio e crescemos rapidamente, tornando-nos uma empresa de capital aberto logo em seguida.
Se você estiver em uma posição para atuar ofensivamente — com boa economia unitária e uma forte posição financeira — uma crise é uma oportunidade. As melhores empresas são aquelas que possuem períodos de retorno curtos de CAC/LTV e que podem crescer sem reduzir o saldo de caixa. A receita é a melhor forma de financiamento. Se você estiver observando CACs significativamente mais baixos agora do que antes, a eficiência não é tão importante quanto aproveitar a oportunidade para conquistar participação de mercado.
Depois que o ambiente se acalmar, pode ser hora de buscar um crescimento agressivo. Mas tenha em mente que o crescimento geralmente é caro. Você está investindo em ganhos futuros, o que significa que sua posição de caixa é reduzida por definição. Se a sua empresa tem uma boa posição de caixa e você não está longe da lucratividade, então pode investir agressivamente no crescimento, mesmo durante um período de incerteza.
Toda grande startup enfrentará alguma forma de crise durante sua existência. O que Ben Horowitz chama de “the struggle” geralmente acontece durante os estágios iniciais de uma startup e é frequentemente a experiência decisiva na vida de uma startup. As startups precisarão suportar essa luta para encontrar soluções criativas para reduzir a saída de caixa, estender o runway, melhorar a lucratividade e, em última instância, crescer.
A boa notícia para os fundadores é que algumas das melhores empresas são forjadas em períodos de crise. Vimos isso com Zillow/Trulia, Uber, Airbnb, Pinterest, Lyft e muitas outras histórias de sucesso em tecnologia da última década, todas em seus estágios formativos durante a crise financeira. E eu espero plenamente que a próxima geração de empresas icônicas será forjada e moldada na fornalha da COVID-19.
O perene equilíbrio das startups
Mesmo quando o mercado se normaliza, o equilíbrio entre crescimento e lucratividade é um malabarismo ao longo da vida de uma startup. Os fundadores devem constantemente caminhar na corda bamba entre os dois enquanto escalonam sua empresa.
Os fundadores frequentemente ouvem conselhos conflitantes sobre o que priorizar. Diferentes investidores dizem que estão procurando coisas diferentes.
A verdade é que é um equilíbrio que muda ao longo da vida de uma startup e conforme a economia muda. Em última instância, o crescimento é mais valorizado pelo mercado do que a lucratividade, mas somente se a empresa tiver um caminho viável para a lucratividade.
A Regra do 40: Crescimento vs. Lucratividade é uma Falsa Dicotomia
Na realidade, o crescimento e a lucratividade não são mutuamente exclusivos, e ambos são frequentemente necessários para construir uma empresa verdadeiramente bem-sucedida.
Por exemplo, pegue a chamada “Regra do 40”. Esta é uma orientação para empresas de software que afirma que a taxa de crescimento combinada com a margem de lucro de uma empresa de alto desempenho deve ser maior que 40%.
A Regra do 40 é específica para empresas de software, mas a lição se aplica mais amplamente. Empresas de alto valor, negociadas publicamente, raramente ficam abaixo de um certo limite de lucratividade combinada com crescimento.
Como mostrado acima, as empresas públicas tendem a ter múltiplos de receita mais altos quando estão crescendo rapidamente, ao mesmo tempo em que permanecem lucrativas, enquanto as empresas públicas que crescem de forma mais modesta, mas com margens de EBITDA elevadas, têm múltiplos de receita relativamente mais baixos. Os fundadores de startups devem projetar seus negócios tendo isso em mente.
Outra dinâmica de mercado importante para os fundadores considerarem é o aumento dos compradores financeiros de startups nos últimos anos, principalmente o private equity. Em 2008, essas transações representavam apenas 4% do total; em 2019, esse número aumentou para 11%. Essa é uma tendência importante de destacar, porque os compradores financeiros tendem a ser mais sensíveis aos lucros do que os compradores públicos. Se a sua empresa tem um crescimento menor, uma oferta pública inicial (IPO) é uma perspectiva mais desafiadora e o private equity ou uma aquisição estratégica é um caminho mais provável.
Para os fundadores, é importante ter essas tendências em mente à medida que seu negócio amadurece. No início, haverá muita pressão para crescer, mas traçar um caminho suave para a lucratividade a longo prazo é importante para encontrar o equilíbrio certo à medida que as prioridades mudam.
O caminho “suave” das startups
As prioridades entre crescimento e lucratividade mudam em cada estágio da vida de uma startup, desde o início até a oferta pública inicial (IPO). Um framework que gosto de usar é o que chamo de “The Startup Glide Path”, ilustrado da seguinte forma:
A ideia básica é que as startups em estágios iniciais devem ter um alto crescimento e a prioridade deve ser a lucratividade por unidade ou por grupo, e não a lucratividade geral da empresa, uma vez que a empresa investe em desenvolvimento de produto e escala. No entanto, elas devem traçar um caminho “suave” em direção a um crescimento e lucratividade mais moderados em todo o negócio à medida que a empresa amadurece e se expande.
Vamos dar uma olhada mais de perto nas implicações táticas do Glide Path para cada estágio na vida de uma startup.
Estágio Inicial (Seed — Série A): Cresça Agressivamente
Se você é uma startup em estágio inicial, precisa ser agressivo em relação ao crescimento se tiver uma posição financeira sólida e períodos rápidos de retorno de CAC/LTV, como mencionado anteriormente. Isso porque o crescimento forte muitas vezes é um requisito-chave para garantir financiamento nos estágios iniciais.
Portanto, se sua startup não está lutando pela sobrevivência devido a uma recessão, o crescimento é a prioridade no início. Nesta fase, trata-se de crescer rapidamente para atingir uma certa escala e começar a provar a viabilidade econômica. Haverá tempo mais tarde para enfatizar mais fortemente a lucratividade — embora nunca seja cedo demais para começar a traçar um caminho em direção a ela.
Dito isso, existem algumas nuances.
- Encontre product-market fit antes de gastar agressivamente com o crescimento. Se você é uma startup em estágio inicial sem PMF, provavelmente está enfrentando uma alta rotatividade de clientes. O crescimento não faz sentido com um balde furado. Um produto precisa ser valioso o suficiente para os usuários para que possam ser retidos antes que pagar para adquirir clientes faça sentido.
- Uma vez que você alcança o PMF, é necessário ter um crescimento anual de 3 a 5 vezes. Uma vez que você atinge esse ponto, demonstrar a capacidade de escalar rapidamente é obrigatório para chegar à próxima etapa de financiamento. Você precisa mostrar um crescimento de 3 a 5 vezes ou mais nas métricas-chave para o seu negócio: receita se você é um SaaS, usuários do lado da oferta se você é um marketplace de dois lados, empresas ou desenvolvedores criando aplicativos se você é uma plataforma de dois lados, número de interações e transações se você é uma rede de mercado etc.
Um modelo eficiente para aquisição de clientes e o entendimento do custo de adquirir novos clientes ajudarão conforme você cresce. Aqui estão alguns indicadores-chave de eficiência que os investidores procuram em uma startup em estágio inicial:
- Payback period — O tempo que leva para que a receita de um cliente pague o custo de aquisição;
- Retenção/churn — Quanto menor o churn, melhor. Nos negócios com efeito de rede mais forte, o churn nos estágios iniciais geralmente é próximo de zero;
- Métricas específicas do negócio — As métricas de eficiência que importam também variam dependendo do modelo de negócio. Por exemplo, a Retenção Líquida de Receita (NRR) é uma métrica de eficiência-chave para B2B SaaS, enquanto marketplaces/plataformas se concentrariam mais na retenção de usuários.
As melhores empresas conseguem gerar uma rotatividade de receita líquida negativa, o que significa que a expansão da receita de clientes existentes excede a receita perdida com clientes que deixaram de usar o serviço.
Para empresas em estágio inicial, um foco singular na receita pode não ser apropriado, pois pode ser mais vantajoso construir muitos relacionamentos engajados que são levemente monetizados ou gratuitos, onde você pode expandir. Pode ser estrategicamente importante construir muitos relacionamentos e, eventualmente, reduzir o custo de aquisição de clientes e fortalecer a rede.
Embora a lucratividade continue sendo secundária, é importante ter uma compreensão clara de sua economia unitária, o que ela é atualmente e o que você espera que seja.
Além disso, cada dólar de receita será muito mais valioso se for recorrente, com rotatividade muito baixa, pago antecipadamente, com alta margem bruta, não concentrado em poucos clientes e resultado de um negócio com fortes efeitos de rede. Embora nem todos esses elementos sejam possíveis, eles são elementos que tornam as empresas de Seed e Série A mais atraentes para os investidores.
Há muitas vezes muito mais complexidade em entender onde investir em negócios com efeitos de rede que, por definição, têm um produto mais atraente à medida que crescem. Por exemplo, você pode ir de um marketplace pouco líquido e com baixo engajamento para um com alta liquidez e retenção. Isso pode transformar margens de contribuição negativas em positivas e tornar o crescimento aparentemente caro hoje no caminho certo para desbloquear valor e lucratividade futura.
Você precisa resolver o chamado problema do ovo e da galinha primeiro para obter liquidez inicial. Quanto maior o efeito de rede ou benefício de escala, mais agressivo você precisa ser inicialmente para alcançar a massa crítica que permite um crescimento lucrativo. É fundamental analisar as coortes e os dados aqui para ajudar a identificar os níveis e áreas certas de investimento.
Séries B e C: Criar Opções
No estágio inicial, o crescimento é primordial. Nos estágios posteriores, os lucros e a eficiência são necessários para mostrar a viabilidade de longo prazo do negócio. Mas no meio do caminho, encontrar um equilíbrio adequado não é tão óbvio. Por causa disso, criar condições para opções permite que uma startup controle seu destino e sucesso final. O futuro hoje, para todos os setores e para a economia em geral, é incerto, e, portanto, para empresas em escala, as opções criam um valor imenso. Com opções, você não fica refém de circunstâncias imprevisíveis além do seu controle.
Em termos simples, encontre uma forma em que o crescimento ou a lucratividade sejam uma escolha e a sobrevivência da empresa não dependa de qual caminho ela escolhe ou dos caprichos dos investidores ou do mercado. Se houver capital disponível e uma oportunidade estratégica ou de crescimento importante, então você tem a opção de persegui-la, ou se você estiver em um período de recessão, foque nos lucros para permitir que você passe por ela e conquiste gradualmente uma parcela do mercado.
Os fundadores de empresas em estágio inicial devem estar atentos a isso e estruturar suas aquisições de clientes e custos para se dar opções sobre como aproveitar melhor a oportunidade.
Um caminho para a obtenção de opções é ter aquisição de clientes eficiente e escalável. Se suas métricas de eficiência estiverem boas quando você chegar ao meio do estágio, então ajustar o foco para mais crescimento ou lucratividade será relativamente fácil. É apenas uma questão da quantidade de dinheiro que você está gastando para adquirir clientes.
Séries B e C: Criar Opções
No estágio inicial, o crescimento é primordial. Nos estágios posteriores, os lucros e a eficiência são necessários para mostrar a viabilidade de longo prazo do negócio. Mas no meio do caminho, encontrar um equilíbrio adequado não é tão óbvio. Por causa disso, criar condições para opções permite que uma startup controle seu destino e sucesso final. O futuro hoje, para todos os setores e para a economia em geral, é incerto, e, portanto, para empresas em escala, as opções criam um valor imenso. Com opções, você não fica refém de circunstâncias imprevisíveis além do seu controle.
Em termos simples, encontre uma forma em que o crescimento ou a lucratividade sejam uma escolha e a sobrevivência da empresa não dependa de qual caminho ela escolhe ou dos caprichos dos investidores ou do mercado. Se houver capital disponível e uma oportunidade estratégica ou de crescimento importante, então você tem a opção de persegui-la, ou se você estiver em um período de recessão, foque nos lucros para permitir que você passe por ela e conquiste gradualmente uma parcela do mercado.
Os fundadores de empresas em estágio inicial devem estar atentos a isso e estruturar suas aquisições de clientes e custos para se dar opções sobre como aproveitar melhor a oportunidade.
Um caminho para a obtenção de opções é ter aquisição de clientes eficiente e escalável. Se suas métricas de eficiência estiverem boas quando você chegar ao meio do estágio, então ajustar o foco para mais crescimento ou lucratividade será relativamente fácil. É apenas uma questão da quantidade de dinheiro que você está gastando para adquirir clientes.
Por outro lado, empresas que são altamente eficientes, mas dependem de canais de aquisição que se saturarão em escala, seriam bem aconselhadas a explorar e experimentar outros canais de aquisição o mais cedo possível para permitir que continuem crescendo rapidamente. A maioria dos canais de aquisição muito baratos se satura em alguma escala e, portanto, os líderes têm que pensar um passo à frente.
Compreender profundamente a lucratividade por cohort é crucial nesta fase. Muitas das coortes mais maduras são altamente lucrativas? Se sim, isso lhe dará confiança de que você pode continuar a investir e escalar o negócio rapidamente, além de demonstrar a futuros investidores que o investimento incremental tem um retorno claro. A presença de efeitos de rede deve permitir a continuidade da lucratividade dessas coortes, aumentando a retenção e, quando possível, adicionando técnicas de reforço para aumentar a defensibilidade e atratividade do produto.
Estágio avançado: rumo a uma maior lucratividade
Para empresas em estágio avançado que se aproximam de sua oferta pública inicial (IPO) ou outro tipo de evento de liquidez, o crescimento ainda é mais importante do que os lucros. O melhor cenário, é claro, é quando uma empresa é altamente lucrativa e cresce rapidamente.
Na classe de IPO de 2019, tanto a Zoom quanto a Datadog se encaixavam nessa descrição. A Zoom, em particular, estava crescendo rapidamente e mostrando forte fluxo de caixa livre positivo — uma métrica que é um indicador ainda mais poderoso de lucratividade do que o EBITDA. Isso tende a se encaixar no perfil de métricas de negócios de SaaS.
Modelos de negócios impactam fortemente as expectativas dos investidores
O modelo de negócios de uma empresa também pode impactar a reação dos investidores em estágios avançados e do mercado público em relação à taxa de crescimento e aos lucros.
Em marketplaces e redes sociais, o engajamento dos usuários e o crescimento podem ser mais importantes para os investidores do que as receitas. Em redes sociais, em particular, a taxa de crescimento de usuários ativos diariamente e o tempo gasto por usuário na plataforma podem ser mais relevantes do que a receita.
Com hiper crescimento (blitzscaling) em redes sociais e marketplaces, os investidores perdoarão grandes perdas, embora isso esteja mudando, como discutiremos em breve. No entanto, tenha em mente que seu negócio ainda deve ter uma baixa taxa de rotatividade.
Groupon é o grande exemplo de cautela aqui. Eles expandiram rapidamente por meio de aquisições e gastos elevados com marketing para impulsionar o crescimento dos usuários. Embora parecesse um marketplace de dois lados com fortes efeitos de rede, os vendedores não gostavam do produto e as taxas de rotatividade eram insustentavelmente altas. Os vendedores rapidamente abandonaram o barco quando ficou claro que o modelo não funcionava para eles. Os usuários também se cansaram rapidamente do produto após os vendedores começarem a sair.
Modelos com efeitos de rede mais fracos = menor tolerância a perdas
Para empresas com efeitos de rede fracos ou inexistentes, como muitas empresas de SaaS ou DTC em estágios iniciais, o risco é maior porque o churn e o efeito de substituição podem ser altos, mas não o suficiente para criar sinais de alerta imediatos.
Para empresas como essas, os investidores públicos perdoarão a falta de lucros por um tempo. Se as perdas continuarem a se acumular, o crescimento precisa ser absolutamente excepcional para que a empresa mantenha o preço de suas ações e a confiança dos investidores. Geralmente, a pressão aumenta para atingir a lucratividade rapidamente. Ao contrário de negócios com efeitos de rede, empresas de SaaS não possuem retornos crescentes claros à escala, portanto, não é tão fácil ver um caminho para a lucratividade apenas através do crescimento.
Capital em excesso reduz os incentivos para eficiência e lucros
Para empresas em estágios intermediários ou avançados, em particular, acreditamos que capital em excesso pode ser um risco real. Muitas vezes, capital em excesso atrasa a disciplina necessária para a lucratividade e mascara ineficiências que seriam examinadas de perto se o capital fosse mais limitado.
Embora o capital possa ser uma arma estratégica para conquistar uma fatia do mercado, manter um forte controle sobre a eficiência de vendas e marketing é fundamental. É fácil adquirir hábitos ruins na busca pelo crescimento quando se tem recursos abundantes e perder a eficiência que ajudou a empresa a chegar lá inicialmente.
Efeitos de rede e blitzscaling
Em um ambiente de capital abundante, empresas com efeitos de rede buscaram estratégias de crescimento extremamente agressivas, que o fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, chamou de “blitzscaling”. Como os efeitos de rede levam a dinâmicas de ganhador leva a maioria, o objetivo das empresas com efeitos de rede historicamente tem sido construir rapidamente escala para impulsionar seus efeitos de rede.
Para empresas muito grandes com efeitos de rede, os investidores mostraram no passado maior tolerância para atividades que geram prejuízo, porque reconhecem que é uma situação de ganhador leva a maioria ou ganhador leva tudo, com retornos crescentes à escala.
Onde você tem boa lucratividade por cohorte, canais de aquisição escaláveis e fortes efeitos de rede, então o crescimento agressivo é exatamente a abordagem correta.
Infelizmente, as mesmas táticas foram adotadas por empresas de baixa margem sem efeitos de rede significativos, como empresas de comércio eletrônico D2C (direto ao consumidor) online que vendem colchões, sapatos, kits de refeições etc. Essas empresas adotaram o playbook do blitzscaling, mas capturar uma fatia do mercado não lhes deu a mesma defensibilidade elevada que uma empresa com efeitos de rede teria.
Mas mesmo para empresas defensáveis, o ambiente está se voltando contra o blitzscaling agressivo. Poucas empresas têm uma abundância de capital ou um modelo de negócio tão lucrativo que possam continuar a executar o blitzscaling mesmo em uma recessão. O pêndulo está voltando a dar ênfase à lucratividade e o ambiente está forçando as empresas a se concentrarem em eficiência e engenhosidade em vez de crescimento puro. Isso pode ser um ponto positivo para os fundadores ao olharem para trás nesse período. Menos capital significa menos concorrência e também menos diluição.
Lições para os fundadores
Em uma recessão, o objetivo é não ficar sem dinheiro e dar-se a chance de encontrar soluções até que o mercado se recupere. A regra número 1 é sobreviver. A regra número 2 é vencer e construir um negócio que defina a categoria. Durante uma recessão, os fundadores devem se concentrar em aproveitar a oportunidade para melhorar sua posição e conquistar fatias do mercado, mantendo uma forte posição de caixa e eficiência.
E embora seja importante manter a lucratividade, não deixe isso te paralisar e evitar o crescimento e a aproveitar as oportunidades conforme elas surgem.
